Jueves, 06 de diciembre de 2012

 

Paula Fernández-Ochoa

Abogada
PDD en IESE

Morethanlaw

Eva Bruch

Abogada
MBA por EADA

EB Marketing Jurídico

 

Consultoras de Marketing y Gestión especializadas en el sector jurídico

 

Puedes leer la primera parte de este post aquí

Puedes leer la segunda parte de este post aquí 

 

Un ejemplo más de modelo de negocio innovador en servicios legales es el de Directlaw.com, que ofrece a los despachos, incluso a los más pequeños, una plataforma virtual para atender a sus clientes online, basándose en una potente herramienta tecnológica que permite realizar consultas, descargar de documentos, pagar facturas, etc… y todo ello de forma segura, mediante el uso de login y password de clientes, y por costes muy reducidos de pago mensual. Desarrollar esta tecnología sería impensable para una gran mayoría de los despachos.

 

(iv) La externalización (Legal Process Outsourcing) de determinados servicios a países emergentes de costes más bajos como “Mexican Wave”, un innovador y galardonado servicio de outsourcing ideado por Hogan Lovells mediante la contratación externa de trabajos de rutina a un grupo selecto de proveedores de servicios legales (LSP).

(v) La formación de departamentos legales de empresa con mayor calidad técnica capaz de dar respuesta a la globalización y asuntos cross-border cada vez más complejos (en los referidos ‘Innovative Lawyers’ también resultaron premiados los in-house de las empresas Travelex, Vodafone y Misys, entre otros)

(vi) La aparición de boutiques legales con asesoramiento exclusivo en áreas como energía, derecho deportivo, salud, intelectual, banca, delitos informáticos, etc. como por ejemplo Ribas y Asociados del socio Xavier Ribas (ex PwC Tax & Legal) centrada en la creación de evidencias electrónicas de cumplimiento normativo y en temas de cloud computing, marketing online, protección de datos, contratos tecnológicos y Propiedad Intelectual.

(vii) Se crean estructuras más flexibles con menos costes fijos en personal y contratos temporales según volumen de trabajo y nuevos proyectos, como la firma Iuristax liderada por el socio Fernando Mier (ex Cuatrecasas).

 (viii) En la implementación del marketing jurídico (bien a través de profesionales en departamentos internos o bien a través de consultores especialistas) para aportar valor, diferenciación y ventaja competitiva, optimización en la gestión y mayor rentabilidad, desarrollar la responsabilidad social de la abogacía, alternativas en la facturación creando escenarios win-to-win, apostando por canales nuevos de comunicación y desarrollo de negocio como las redes sociales, el mundo audiovisual, webs 2.0, etc

 

Los clientes cada vez más aprecian que sus despachos sean innovadores y demandan más valor añadido incluso con menos presupuesto; la innovación y la tecnología son sin duda una manera de lograr ventajas competitivas pues los servicios se han convertido en commodities. La actividad económica y el mercado evolucionan. También por tanto los clientes. ¿Cómo no vamos a hacerlo nosotros? Los clientes no buscan “asesoramiento objetivo” sino soluciones, implicación.

Para innovar la formación es clave y a sus aspectos técnicos y experiencia jurídica hay que sumarle habilidades empresariales, capacidad comercial, gestión de equipos, comunicación, liderazgo, etc., a cuyo efecto las escuelas de negocio están viendo incrementado su número de alumnos abogados que optan por completar su perfil con un MBA, PADE-PDG-PDD, postgrado, etc. interiorizando que un despacho de abogados es una empresa de servicios y, por tanto, debe gestionarse como tal, buscando la rentabilidad y la sostenibilidad.

Y por supuesto que la innovación no es sólo para las grandes firmas. Prueba de ello son las redes sociales, herramienta de comunicación y desarrollo de negocio accesible para todos y sin límites geográficos. La innovación puede desarrollarse incluso con la marca personal del profesional.

 

> Publicado por Meetius
Jueves, 29 de noviembre de 2012

 

Paula Fernández-Ochoa

Abogada
PDD en IESE

Morethanlaw

Eva Bruch

Abogada
MBA por EADA

EB Marketing Jurídico

 Consultoras de Marketing y Gestión especializadas en el sector jurídico

 

Puedes leer la primera parte de este post aquí

 

Virtual Law Partners es otro despacho virtual fundado en 2008 cuyos más de 50 abogados trabajan desde sus casas, especializado en corporate, derecho de los negocios y propiedad intelectual y su éxito en todos los segmentos de clientes, tanto particulares como empresas, introducen nuevas reglas del juego en el sector de los servicios profesionales.

¿Qué es diferente? Las instalaciones, los precios, el trato con el cliente, la inmediatez del servicio, su forma de publicitarse, la tecnología que utilizan, la industrialización de sus procesos de trabajo, el férreo control de sus operaciones, etc…

Son servicios en su gran parte prestados on-line con proyectos de asesoramiento presencial, tanto en litigios como en temas de corporate, de especial valor para grandes empresas como Hewlett-Packard, Kraft Foods Inc. y Vodafone Group Inc que, según law.com, han contratado los servicios de Axiom.

En la plataforma de preguntas y respuestas online de Pearl.com, los usuarios pagan para que un experto responda sus preguntas por un mínimo de 15 dólares, siendo el coste medio de la consulta unos 30 dólares. Según fuentes de la propia compañía, el tiempo medio de respuesta es de 7,5 minutos. Asimismo y según Techcrunch, esta plataforma cuenta con más de 10,5 millones de visitantes únicos mensuales y genera más de 100 millones de dólares en ingresos anuales. Desde el año 2008, los ingresos de Pearl crecieron un 123% año tras año, opera en 196 países, 22 divisas y 4 idiomas. La compañía cuenta con 140 empleados a tiempo completo, 10.000 expertos acreditados para responder a preguntas clasificadas en 700 categorías. Y sigue creciendo.

Por su parte Avvo.com constituye una plataforma que utiliza el sistema de foros (preguntas y respuestas) especializado en temas legales y médicos. Se diferencia de otros portales similares en que permiten que el profesional pueda subir tanta información como desee para dar mayor visibilidad a su currículum y así obtener una mayor puntuación a su perfil. No exento de polémica por el sistema de calificación, su popularidad crece día a día y contiene los perfiles de casi el 90% de abogados y médicos de Estado Unidos.

En España, dentro de estos nuevos modelos de firmas contamos con Legálitas, que nace en el año 1999 como un servicio revolucionario en el sector legal, con vocación de acercar la figura del abogado a todos los ciudadanos y democratizar así el mundo de la abogacía y con el objetivo de que la abogacía preventiva calase en el mercado. Han apostado por la fidelización del cliente con un éxito del 80% en renovaciones, lo que confirma la calidad en su servicio y el alto grado de satisfacción del cliente. Ofrece honorarios atractivos a sus clientes (ofrece servicios por 88 euros al año) gracias a una estructura de costes basada en la economía de escala (tiene 300.000 clientes anuales directos y otros 8 millones clientes de colectivos), con 250 abogados expertos en todas las materias en nómina, aprovechando la tecnología para mejorar los procedimientos. Cada día hay 6.000 llamadas al centro de atención al cliente, lo que significa que un abogado especialista, por ejemplo en alcoholemias, recibe de media unos 12 asuntos al día, 2.500 al año, lo que le convierte en un experto y que su servicio jurídico sea muy efectivo y eficiente, porque lo hace de calidad en poco tiempo. Además, un 60% de las consultas son repetitivas, por lo que conocen a la perfección los temas más frecuentes y el dominio les permite prestar un asesoramiento de calidad. Además, los abogados cuentan con una media de 15 años de ejercicio profesional y pasan una prueba telefónica en que se evalúa, entre otras cosas, su capacidad de comunicación.

 

 Jueves, 06 de diciembre del 2012: Fecha de lanzamiento de ¿Podemos hablar de innovación en la abogacía de los negocios? III

> Publicado por Meetius
Jueves, 22 de noviembre de 2012

Paula Fernández-Ochoa

Abogada
PDD en IESE

Morethanlaw

Eva Bruch

Abogada
MBA por EADA

EB Marketing Jurídico

 Consultoras de Marketing y Gestión especializadas en el sector jurídico

 

 

Por supuesto que sí! La abogacía es una profesión conservadora pero, aun de forma más lenta que otros sectores y con mucho camino por recorrer, también está asimilando la innovación como parte esencial de su estrategia y negocio. Debe evolucionar como el resto de los mercados y al igual que sus clientes. Y como a continuación expondremos, es cierto que en España lo hacemos aún de forma más lenta que otros países como EEUU o Reino Unido, pero ahí están por ejemplo las cuatro grandes firmas españolas Garrigues (9º), Uría (14º), Cuatrecasas (23º) y Gómez-Acebo (43º) entre los 50 despachos europeos más innovadores de los ‘Innovative Lawyers’[1] de ‘Financial Times’ 2012.

La crisis, la estandarización de servicios y las nuevas tecnologías están llevando a los despachos a (i) desarrollar estrategias alternativas de crecimiento y a (ii) constituir nuevos modelos de negocio, tal y como indicamos a continuación:

(i) Internacionalización: impulsados por el dinamismo del mercado y la globalización, o estrategia de visibilidad, con apertura de nuevas oficinas como por ejemplo Baker&Mckenzie en Perú o fusiones como Ashurst con la firma australiana Blake Dawson. 

(ii) Profesionalización en la gestión: con nuevos sistemas de facturación win-to-win, incorporación del marketing para la captación o fidelización de clientes, rentabilidad en la dimensión de estructura y retribución, etc. En esta línea ha irrumpido el Legal Project Management (LPM), adaptando la aplicación de los principios de gestión por proyectos al ámbito de los servicios legales: se determina la necesidad y objetivos del cliente y se elabora un plan de proyecto que descomponga el trabajo a ejecutar asignando profesionales y tiempo y permita calcular el valor a ofrecer al cliente, el coste del asesoramiento para el despacho y, por tanto, el beneficio que pueda reportar. Así se trabajará en una alineación de intereses que redundará en beneficio para ambas partes y relaciones estratégicas a medio/largo plazo basadas en la confianza, rentabilidad y optimización de gastos y recursos en la gestión de los asuntos. Se cambia el concepto de coste o precio que se factura al cliente por el de valor o impacto que tiene el asesoramiento sobre el negocio del cliente, traducido en beneficio.

(iii) Nuevos modelos de negocio en la abogacía que parten de una base totalmente distinta al tradicional concepto de despacho de abogados que conocemos y muy apoyados en la tecnología, como las firmas virtuales Axiom (6º puesto dentro de los citados ‘Innovative Lawyers’ de ‘Financial Times’ 2012), Keystone Law o Halebury, entre otras.

Por ejemplo, lo que Bryce Arrowood tenía claro cuando fundó Clearspire era que los abogados del despacho serían simplemente empleados, que habría ejecutivos al igual que en otras empresas y que otras personas se ocuparían del marketing, la gestión de proyectos y temas similares. En ningún momento pensó en el sistema de socios tan arraigado en el sector, en las horas facturables y en modernas, espaciosas y caras oficinas. Su visión era la prestación de servicios legales de alta calidad por la mitad de precio que una firma tradicional. Según Lisa Nirell, de Fast Company, actualmente Clearspire representa la nueva cara de la profesión legal, atendiendo a clientes de la prestigiosa lista Fortune 500.

Algunos de sus secretos son, el (1) uso de una plataforma tecnológica muy avanzada de gestión desarrollada por la propia empresa, (2) el fomentar la reducción de costes mediante equipos de abogados que trabajan desde sus casas, (3) una política de precios fijos y (4) valores empresariales totalmente disruptivos en el sector, como el facilitar modelos y formularios reutilizables por el cliente.

 

¿Podemos hablar de innovación en la abogacía de los negocios? II, lanzado el Jueves, 29 de noviembre del 2012: Puedes leerlo aquí.

Jueves, 06 de diciembre del 2012: Fecha de lanzamiento de ¿Podemos hablar de innovación en la abogacía de los negocios? III

 


[1] Top Ten: 1. Allen & Overy 2. Eversheds 3. Freshfields 4. Baker & Mckenzie 5. Linklaters 6. Axiom 7. Ashurst 8. CMS 9. Garrigues 10. DLA Piper

 

> Publicado por Meetius
Sábado, 27 de octubre de 2012

 

  Juan Miguel Olry de Labry y Lima       

  Documentación en Cremades & Calvo-Sotelo

  www.cremadescalvosotelo.com

 

El número de profesionales con los que cuenta un despacho de abogados se identifica, de forma habitual, con su éxito. Cuanto mayor es el número de abogados empleados, la impresión que da de cara al público, a la competencia o a potenciales clientes es de seguridad, solvencia, liderazgo, éxito y triunfo: lo que habitualmente hacemos coincidir con la definición de un despacho grande.

De esta manera, es fácil que los propios despachos, en su afán por obtener popularidad, clientela e influencia en el ámbito jurídico, tiendan a promover este crecimiento sin basarse en consideraciones racionalizadas y adecuadamente estudiadas en relación con el interés empresarial del despacho, si no que, en no pocas ocasiones, son factores que podemos considerar “emocionales” los que llevan a los directivos a precipitar el crecimiento del despacho sin adecuarse a una estrategia razonable ajustada a la propia estructura de la empresa.

Bajo esta perspectiva, es importante tener en cuenta que el crecimiento (en número de abogados) del despacho es un medio y no un fin en sí mismo. Es un medio para conseguir el crecimiento económico, empresarial, el incremento de beneficios y no un fin equivalente al éxito. El crecimiento sano es el que viene motivado por los resultados económicos de la empresa y se adecua a la forma en que ésta necesita o desea prestar sus servicios jurídicos.

Así, la estrategia a seguir por el despacho será la encargada de determinar el leverage o apalancamiento a soportar, es decir, el número de abogados de que dispondrá por cada socio. Resulta clave, por tanto, a la hora de definir dicha estrategia, tener en cuenta el concepto de leverage, ya que este debe ser adecuado para el objetivo empresarial, el incremento de beneficios, siendo así que este concepto va a tener un impacto muy notable sobre la realidad de la empresa y, fundamentalmente, sobre la forma de prestar sus servicios.

Por ejemplificar esta cuestión, podemos decir que despachos cuya actividad está más orientada a procesos, deberá elaborar su estrategia configurando un leverage más alto que el de aquellos que den más protagonismo al expertise, ya que existirán menos ocasiones en las que el socio pueda delegar en sus profesionales.

Por otra parte, las consideraciones que hemos ido realizando son otro factor más a tener en cuenta dentro del contexto de crisis económica que vivimos en la actualidad. Ha sido una práctica habitual en los despachos grandes, durante los años de expansión económica, la contratación masiva de abogados y el otorgamiento de la condición de socio como regla general dentro del progreso en la carrera de abogado. Esto son actuaciones que afectan al leverage y que deberán ser reorientadas en tiempos en que los despachos no pueden sustentar tal número de socios, ni tampoco de abogados por socio.

Concluimos, así, como comenzábamos, haciendo hincapié en la importancia de la estrategia, del estudio de los objetivos y de las posibilidades de la empresa a la hora de definir su crecimiento. Será clave, para ello, controlar siempre el leverage, adecuarlo a lo que la empresa pretende, a su estructura y a sus posibilidades.

 

> Publicado por Meetius

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