Sábado, 27 de octubre de 2012

 

  Juan Miguel Olry de Labry y Lima       

  Documentación en Cremades & Calvo-Sotelo

  www.cremadescalvosotelo.com

 

El número de profesionales con los que cuenta un despacho de abogados se identifica, de forma habitual, con su éxito. Cuanto mayor es el número de abogados empleados, la impresión que da de cara al público, a la competencia o a potenciales clientes es de seguridad, solvencia, liderazgo, éxito y triunfo: lo que habitualmente hacemos coincidir con la definición de un despacho grande.

De esta manera, es fácil que los propios despachos, en su afán por obtener popularidad, clientela e influencia en el ámbito jurídico, tiendan a promover este crecimiento sin basarse en consideraciones racionalizadas y adecuadamente estudiadas en relación con el interés empresarial del despacho, si no que, en no pocas ocasiones, son factores que podemos considerar “emocionales” los que llevan a los directivos a precipitar el crecimiento del despacho sin adecuarse a una estrategia razonable ajustada a la propia estructura de la empresa.

Bajo esta perspectiva, es importante tener en cuenta que el crecimiento (en número de abogados) del despacho es un medio y no un fin en sí mismo. Es un medio para conseguir el crecimiento económico, empresarial, el incremento de beneficios y no un fin equivalente al éxito. El crecimiento sano es el que viene motivado por los resultados económicos de la empresa y se adecua a la forma en que ésta necesita o desea prestar sus servicios jurídicos.

Así, la estrategia a seguir por el despacho será la encargada de determinar el leverage o apalancamiento a soportar, es decir, el número de abogados de que dispondrá por cada socio. Resulta clave, por tanto, a la hora de definir dicha estrategia, tener en cuenta el concepto de leverage, ya que este debe ser adecuado para el objetivo empresarial, el incremento de beneficios, siendo así que este concepto va a tener un impacto muy notable sobre la realidad de la empresa y, fundamentalmente, sobre la forma de prestar sus servicios.

Por ejemplificar esta cuestión, podemos decir que despachos cuya actividad está más orientada a procesos, deberá elaborar su estrategia configurando un leverage más alto que el de aquellos que den más protagonismo al expertise, ya que existirán menos ocasiones en las que el socio pueda delegar en sus profesionales.

Por otra parte, las consideraciones que hemos ido realizando son otro factor más a tener en cuenta dentro del contexto de crisis económica que vivimos en la actualidad. Ha sido una práctica habitual en los despachos grandes, durante los años de expansión económica, la contratación masiva de abogados y el otorgamiento de la condición de socio como regla general dentro del progreso en la carrera de abogado. Esto son actuaciones que afectan al leverage y que deberán ser reorientadas en tiempos en que los despachos no pueden sustentar tal número de socios, ni tampoco de abogados por socio.

Concluimos, así, como comenzábamos, haciendo hincapié en la importancia de la estrategia, del estudio de los objetivos y de las posibilidades de la empresa a la hora de definir su crecimiento. Será clave, para ello, controlar siempre el leverage, adecuarlo a lo que la empresa pretende, a su estructura y a sus posibilidades.

 

> Publicado por Meetius

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